艾尔弗雷德·D·钱德勒（1918—2007），出生于美国特拉华州，少年时期的他便表现出了优异的文学天赋。钱德勒先后就读于埃塞克特学院、北卡罗来纳大学和哈佛大学。“二战”期间，他从哈佛大学本科毕业后，加入了美国海军，服役期限五年。二战结束后，钱德勒举家重返哈佛研究生院，开启了研究生求学生涯，他于1952年获得了哈佛大学历史系博士学位，后任教于麻省理工学院。在麻省理工学院任教期间，钱德勒专注于学术，在1962年出版了《战略与结构》。该书通过对四家有名的公司管理结构变迁的描述和分析，提出了分部制组织管理结构模式，一经出版，便引起了广泛关注，被称为“钱氏三部曲”中的首部著作，钱德勒也因此被誉为伟大的企业史学家、战略管理领域的奠基者之一。
随后，钱德勒被聘往霍普金斯大学执教。在霍普金斯大学执教期间，他撰写了《铁路：美国的第一个大企业》，并参与了《艾森豪威尔文集》的编辑工作。1971年，钱德勒被哈佛商学院重新聘为企业史学教授。1977年，他出版了钱氏三部曲的第二部著作——《看得见的手：美国企业的管理革命》。1994年，钱德勒出版了钱氏三部曲的最后一部著作——《规模与范围：工业资本主义的原动力》。
《战略与结构》是以详细描述和分析20世纪初期美国四家典型企业的兴起和发展史，来概括内部组织架构是决定企业葆有永久竞争优势和经济扩张源泉的研究著作。
1908年，美国通用汽车创始人威廉·杜兰特想要将当时美国汽车工业数百家公司合并，但最终以福特公司要价太高而以失败告终。同年，杜兰特在别克汽车公司和奥兹汽车公司的基础上，成立了通用汽车控股公司(GM)。接着，通用汽车公司在不到两年的时间里收购和兼并了20多家汽车公司，并在华尔街评价榜上逐渐位列前茅。在通用汽车公司获得成功后，杜兰特于1911年开始大规模地收购公司，并在各地建设工厂，用来扩大经营版图。
然而，由于一味扩张，忽略了管理，加上没有必要的现金储备，从而被竞争对象福特公司反超，陷入了严重的亏损当中。为了公司安全度过危机，公司财团要求杜兰特辞职，让他离开了自己一手创建的公司。直到1916年，杜兰特才又重夺股权，第二次执掌了通用汽车公司。但好景不长，杜兰特依然只热衷于扩张，而不去协调各经营部门之间的关系，也不对公司发展做整体规划，偌大的公司一人独大，最后导致公司再次面临危机。1920年，杜兰特再次失去了总裁宝座。
此时，美国职业经理人艾尔弗雷德·斯隆接过了当时败落的通用汽车公司。他意识到了通用汽车在管理上的缺失，于是着重于建立新的管理组织系统，也就是为人称道的“斯隆管理模式”。斯隆经过对通用汽车内部管理结构的大胆改革，让通用公司形成了这样的管理格局：总部只负责长期战略规划和决策，不负责日常运营，权力被下放到了各个分部，实行分部自主管理，并在公司额外增设参谋部门，为总部提供决策支持，也为分部提供建议。
在斯隆进行改革创新后，通用汽车产量逐渐上升，超过了不进行内部管理结构改革的福特公司，市场占有率一度霸占世界首位。当时，被聘为通用汽车公司管理顾问的彼得•德鲁克，正是在此期间对其管理方式和过程进行的学习与整理，最终出版了他的首部著作《公司的概念》。
杜邦公司曾位列美国《财富杂志》“美国最受赞赏的公司”排行榜化学公司类的第一名。
杜邦公司的创始人是艾尔·杜邦。1802年，艾尔·杜邦从法国移民到了美国特拉华州后，开始建造火药厂。1811年，火药厂年产量达20万磅，销售额达12万美元。由此，这个火药厂成为了美国最大的火药生产商。1902年，公司总裁尤吉尼·杜邦去世，总裁的三个曾孙艾尔弗雷德·杜邦、科尔曼·杜邦和皮耶尔·杜邦共同买下了杜邦公司。此后，杜邦公司制定了新的发展计划，并开始生产非炸药类产品。
然而，随公司版图的扩大和业务量的上涨，一些管理类问题也接踵而来。当时，皮耶尔·杜邦说：“我认为要采取强烈的行动重组每一项工作”。正如《战略与结构》第二章里所说，“重组提供了一个机会，由此能够把一个由许多较小企业组成的松散联盟转变为一个统一的、一体化的并且是集权管理的工业公司”。在建立中央集权的管理结构过程中，杜邦公司也同时创设了多部门结构，每个部门分担着不同的职责，如发展部、法律部、材料部、财务部等。为了保持各部门、各层级之间的有效沟通，每个部门都会进行定期的交流汇报会议，就近期工作内容做信息交互。
同样的，新泽西标准石油公司也遇到了和通用汽车、杜邦公司的类似问题。新泽西标准石油公司起初以炼制煤油为主，原油供应和产品营销售卖主要是依靠别的企业。在20世纪20年代，石油产品的市场需求结构随着电力和汽油发动机的普及发生了巨大的变化，市场对煤油的需求量慢慢地减少了，对汽油、润滑油与其他燃油的需求供应量却飞速增加。为了适应市场需求的这种变化，新泽西公司减少了煤油的生产，内部资源配置逐渐偏向石油业的其他部门。
但是新泽西的单一管理结构已不能应对企业的新变化了，虽然有人提出过来管理组织改革的建议，但并未得到重视。直到1925年发生了存贷危机，在巨大压力的迫使下，公司的管理层终于实施了内部改革，拟定了组织重组方案，设立了预算部和协调部。但这次改革并不彻底，高层领导过多关注日常事务，忽略了企业战略的重要性，导致1927年原油生产过剩。之后，领导层开始放权，实施部门首长负责制，开始了“集权”向“分权”的转变过渡。
西尔斯公司也开展过类似的组织架构变革。该公司一直在零售行业享有盛誉，于1925年开始实施扩张，到1929年，店面增加到了三百多家。为了更好地管理庞大数量的连锁店，公司开始重建地区办事处，并发展管理分部，重新规划企业战略，终于在1948年完成了向多部门组织架构的公司类型的转变。
钱德勒在这些研究中发现，这四家公司在发展扩张的过程中都遇到了瓶颈，它们的管理者们都不约而同地对内部管理组织架构进行了改革创新，而且在未经效仿的情况下，重新规划了企业战略，做出了分部制、分权制的结构调整，为企业的长远发展注入了源源不断的动力。从这个意义上说，公司管理结构分部制，为企业保持长期发展发挥了重要的作用。
钱德勒从这四家公司的企业历史当中，提炼出了具有一般性思维和实践意义的理论体系，也就是，随企业的兴起和扩张，多元化战略决定了内部组织管理结构也要随之变动，由此创造了分部制管理结构。不过，在西方社会早期的企业史研究当中，焦点大多分布在在企业家、个别企业的研究上，这就造就了《战略与结构》的企业史研究与以往企业史研究的不同之处。
钱德勒从历史的视角，观察企业兴衰的历程，发现企业未来的发展变化及其规律，从而高度概括出了战略与结构是影响公司发展根本的结论。
那么，什么是企业史呢？顾名思义，企业史就是企业的发展史，是历史学的一个分支学科。每个企业都有自己的发展史，既然是历史，就要讲求符合事实，坚持实事求是的科学态度。钱德勒通过对四家公司发展史的客观地、详细地描述，既总结了它们创业成功的经验，也分析出了它们后期失败的原因以及重整旗鼓的方法。
值得一提的是，钱德勒对早期企业史研究的创新之处在于，他不但客观描述了四家企业未来的发展史，还融入了管理学、社会学、经济学等学科的理论观点。钱德勒集各大家思想于一体，呈现出了明显的跨学科研究视角，打破了企业史研究成果只能应用于企业史的壁垒。他的理论成果，也为历史学、管理学、社会学、经济学等学科做出了重要贡献。在西方学术界流传着这样一句话：“在企业史领域，B.C.（公元前）的意思是Before Chandler(钱德勒之前）”。由此可见，钱德勒对美国企业史学派所作出的重大推进作用。
可以说，钱德勒并不是一名经济学家或者管理学家，而是一位企业史学家，着重于研究企业发展历史，但是他在这本书中的研究却一步步地引出了管理中的重要问题，清晰了企业管理隐藏的逻辑，道出了企业管理结构的历史变迁。企业史的研究方法提供了其他一般研究方法所不具备的经验证据，以及在这些前人的经验当中所提炼出来的一般性原理。
事实上，每一个企业在不同的发展阶段，都会根据收集回来的信息反馈和数据，检测战略的实际实施成效和预定目标之间的偏差，再重新调整战略部署以适应随时发生的变动。同时，内部组织架构也要随着战略的调整而加以改变，以此来共同维系一个动态的、合理的组织体系。所以，钱德勒的分析对象就是动态变化的企业组织。
在资本主义经济发展史上，钱德勒发现最先创造出多元化战略、分部制结构的公司是杜邦公司、通用汽车公司、新泽西标准石油公司和西尔斯公司。这四家公司都是在相对独立、互不知晓的情况下开始做内部结构改革的，他们之间并没有所谓的效仿，每一个企业所面对的问题都是处于当时特定的社会环境和独特的企业内部结构相互作用之下的，但又都不约而同地走向了一样的改革之路。
管理者们对企业面临的困境进行深入解剖，发现了自身企业战略与结构之间的联系，从而依据自己企业的经营状况做了改革，所以每一家公司的改革方法在自身看来都是独具创新的。也正是因为这个特点，钱德勒选取了这四家大企业作为案例，来研究在重重压力下的集权制企业向分权制、多部门组织架构转变的原因和过程。
当一家公司从一个地区、一个市场领域，转向不一样的地区、不同市场领域，进行多样化发展的时候，问题和困难就会接踵而来。一旦内部组织架构跟不上发展的步伐，管理者们的日常事务就会越加复杂，决策的多样性和困难度都会增加，而管理者们有限的精力、经验和时间注定了他们根本没办法有效地应对诸多繁杂的事务，企业就会因此面临巨大的压力，在这种压力的迫使下，管理者们开始寻求能够从日常的经营活动中解脱出来的方法，让他们有更多的时间和精力，去统筹规划与企业命运相关的长期战略和决策。这时，多部门的组织架构便产生了。
多部门的组织架构可以轻松又有效地协调企业大规模的生产和分配，通过权力和责任的下放、有序的布局，各部门都有了运营自主权，这非常大程度上减轻了上层领导者的负担。同时，各部分也能更好、更快地适应和开拓新的领域，从而取得竞争优势。总之，企业科学的战略布局和灵活的组织架构变化，是企业兴衰的关键。
钱德勒通过对美国四家先驱企业在管理结构上的演变历史进行详细的解读和概括，从而提炼出了核心思想，这就是“战略与结构”的动态发展模式。那么，关于战略与结构之间的关系是怎样的呢？
美国的四家先驱企业——通用汽车公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西尔斯公司，都先后经历了从企业辉煌期到瓶颈期，甚至面临倒闭的风险期，但他们面临困境的原因却有着基本的共性，也就是，随企业的快速成长、地域的扩张、品牌的多样化、社会需求的进步、科技的创新等原因，企业原有的、陈旧的管理组织架构，已不能适应这种快速变化的步伐了，由此产生了一系列的新问题，企业也更被动和落后。
这些企业敏感的管理者们看到了瓶颈背后的原因，也就是陈旧的管理组织架构。于是，企业面临的巨大压力迫使管理者们大刀阔斧地进行改革，由此产生了一个全新的运营单位——企业分部。这些分部都被企业总部委任授权，担任各自的专业职能，从而专注于自身的责任领域，帮助总部分担了管理压力，让总部从繁琐的管理系统中解脱了出来。那么，总部负责什么呢？他们负责构建公司发展的长期战略。
钱德勒明确解释了“战略”的概念，也就是，“企业长期目标的决定，以及为实现这些目标所必需采纳的一系列行动和资源分配”，而结构的定义是“为管理一个企业所采用的组织设计”，分部或称事业部的建立就是组织设计的内容之一。当然，这些组织分部不是固定不变的，而是根据总部制定的经营战略的变化相时而动的，以更好地适应企业目标的更新和环境变迁，也就是说，这些组织架构也在持续地影响和制约着企业的发展，这就是著名的“钱德勒命题”。
“钱德勒命题”最重要的一点，便是“适合”，而不是“最好”，为什么这么说呢？因为建立企业的过程，就是一种动态的变化过程，也就是，随着绩效的上升、版图的扩张、内部资源的变迁、外部环境的变化等因素，企业也要随时做出适合当时内外部环境的改变，而不能刻板的守旧，以一个组织管理模式去应对各种挑战。也就是说，企业管理者们需要避免一种“铁锤人”倾向。
俗话说，“在手握锤子的人眼里,万事万物都像是钉子”，其实这也是一种刻板印象，它忽略了差异，万事一以概之，不够灵活应变，就像通用汽车的创始人杜兰特一样，一味自大地扩张，用陈旧的内部管理结构去应对膨胀的公司和变化多端的环境，最终只能导致危机和淘汰。所以，钱德勒说：“战略性的增长来自更加有利可图地利用现存的或扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略就要求一个新的或至少是重新调整过的结构。没有结构调整的增长只能导致无效率”。事实上，企业的组织管理结构一直是一直在变化着的，而且只有通过变化才可以找到最“适合”公司发展的竞争优势，保证企业长久不衰的生命力。
因此，“战略”与“结构”这两个概念，是互相牵连的。具体来说就是，企业长期战略规划决定着内部管理结构，内部管理结构也反过来制约着企业未来的发展战略。此外，制定战略的管理者们也要具有高瞻远瞩、灵活应变、审时度势、开拓创新的能力，从理性和思辨的角度去观察企业内外部的变化，随时调整企业战略和内部管理结构，以此来保证企业长期良好的运营状况。